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为什么许多有才华的人会失败?美国哈佛商学院MBA生涯发展中心主 |
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任詹姆士-华德普与提摩西巴特勒博士，受命协助那些明明被看好却表 |
| 什么样的行为模式会成为致命缺陷，严重地阻碍职业生涯？华德普 |
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| 这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有 |
往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。 |
| 这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种意 |
这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评
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定忧劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结 |
这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更 |
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多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离 |
这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇佣一位专门人员，当他对部属要求太多进，大胆不 |
这种人一般不会不惜一切代价，避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造
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力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持 |
和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的 |
他们言得强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击 |
性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。 |
这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会企业中，他们总是很快表时立场，觉得妥协就 |
是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。 |
| 这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作进，不是龙头企业则免谈，否则就自立门 |
户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不 |
会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成为常败将军。 |
这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外， |
他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前他会想像一切负面的结果，感到焦虑不 |
安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚到担心部属会出状况，让他 |
这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行为力。 |
这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通 |
常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比民的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。 |
这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉敏感；问朋友或同事，是否发现
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你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。 |
工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做
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不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为 |
这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工 |
有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私说。这些人能常都是好人， |
没有心机，但在讲究组织层级的企事业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。 |
他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。 |
| 这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对？”他们总是这样怀疑。 |
他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。 |
华德普与巴特勒认为：应该重新找出与自己的价值有关的事，因为这是一个生命的最终本质。 |
每个人或多或少都具备上述12种得为模式的影子，然而，在迈向成功之路，不论主管或基层员 |
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